La prochaine génération de leaders : réflexions issues des premiers « Dialogues sur le leadership » du Réseau des leaders émergent·e·s 

Le leadership est souvent associé à l’autorité, à l’expérience et à la confiance nécessaire pour prendre des décisions difficiles. Mais que se passerait-il si le leadership n’était pas une destination à atteindre ni un titre à mériter ? Et s’il s’agissait plutôt de quelque chose que nous mettons en pratique chaque jour à travers la manière dont nous tissons des liens, gérons l’incertitude et créons un espace pour les autres ? 

Ces questions étaient au cœur des premiers Dialogues sur le leadership du Réseau des leaders émergent·e·s, un programme de développement du leadership de six semaines qui a réuni ce printemps près de 20 professionnel·le·s en début de carrière issu·e·s du secteur de la coopération internationale et de l’aide humanitaire à travers le Canada. 

Soutenu par Affaires mondiales Canada et mis en œuvre en partenariat avec Ephemeris Nonprofit Strategy et Thomas Jepson-Lay Leadership and Coaching, ce programme a permis aux participant·e·s de prendre du recul par rapport à leur travail quotidien et de réfléchir au leadership dans le contexte d’un secteur en pleine mutation. 

À travers des discussions animées, l’apprentissage entre pairs et des exercices pratiques, ces leaders émergent·e·s ont exploré des thèmes tels que l’identité de leader, le leadership réciproque, la pensée systémique, l’interrogation humble, la maîtrise des conflits, le leadership face à la complexité, et bien d’autres encore. Plus important encore, ils ont réfléchi à ce que doit être le leadership dans un monde en mutation rapide.· 

Pourquoi le leadership doit évoluer 

Le programme Dialogues sur le leadership est né du constat que le secteur de la coopération internationale connaît des changements fondamentaux. Pour Rachel Logel Carmichael, qui a co-créé ce programme avec Thomas Jepson-Lay, ces changements ont soulevé une question plus profonde concernant le leadership lui-même. 

« Lorsque Thomas et moi avons créé les Dialogues sur le leadership, notre objectif était de créer un espace où les dirigeant·e·s d’organisations à but non lucratif pourraient donner un sens aux changements majeurs qui se déroulent autour d’eux et les mener à bien. Le secteur de la coopération internationale a été confronté à des réductions importantes de l’aide bilatérale, les lieux de travail continuent d’être remodelés par l’expérience de la pandémie, et les appels de longue date en faveur d’un transfert du pouvoir vers des acteurs plus proches des communautés touchées ont remis en question les rôles établis au sein de l’architecture de l’aide internationale. » 

Plutôt que de proposer aux participant·e·s un nouveau cadre de leadership, le programme les a invités à réfléchir aux pratiques et aux habitudes permettant de diriger dans un contexte complexe, et à apprendre les uns des autres au cours de ce processus. 

Thomas a perçu cette ouverture d’esprit dès le début : « Ce qui était rafraîchissant dans les échanges que Rachel et moi avons eus, c’était l’appétit, le désir, la soif d’apprendre et d’explorer… L’atmosphère qu’ils ont créée au sein du dialogue était empreinte de réciprocité et d’apprentissage. » 

Le leadership s’exerce avec les gens, et non pas au-dessus d’eux 

L’une des idées qui a le plus trouvé un écho au sein de la promotion était celle du leadership réciproque. Contrairement aux modèles de leadership traditionnels qui mettent souvent l’accent sur l’autorité, la hiérarchie et la prise de décision individuelle, le leadership réciproque reconnaît que le leadership est partagé. Il met l’accent sur la confiance, la responsabilité mutuelle et les relations, créant ainsi les conditions permettant aux autres de contribuer, d’influencer les décisions et de diriger à vos côtés. Pour de nombreux·ses participant·e·s, ce concept a permis de mettre des mots sur des instincts qu’ils/elles avaient déjà développés. 

Ayant grandi dans une culture collective, Bethel Seyoum s’est souvent demandé si elle correspondait aux idées conventionnelles du leadership. Les Doalogues sur le leadership l’ont aidée à recadrer cette incertitude. 

« Je me suis fortement identifiée à l’idée du leadership réciproque : diriger avec les gens plutôt que par-dessus eux. Le leadership ne doit pas nécessairement dépendre d’un poste ou d’une autorité formelle. Il peut s’exprimer en créant un espace pour les autres, en écoutant attentivement, en tissant des liens et en aidant une équipe à aller de l’avant ensemble. C’est le genre de leader que je souhaite devenir. » 

Pour Sarina Bhaiwala, le leadership réciproque a renforcé sa confiance dans une approche qu’elle pratiquait déjà. 

« Je considère mon rôle comme celui d’une facilitatrice et d’une guide plutôt que comme celui d’une décideuse faisant autorité. Reconnaître le leadership réciproque comme un style de gestion valable et efficace a renforcé ma confiance. Je comprends désormais que cette approche collaborative est un choix stratégique délibéré plutôt qu’un signe d’inexpérience. » 

Barbra Chimhandamba a établi un lien direct entre le leadership réciproque et son travail de plaidoyer. 

« J’ai appris que le leadership ne consiste pas seulement à exercer une autorité, mais aussi à créer les conditions permettant aux personnes de contribuer, de tisser des liens et d’avancer ensemble. La confiance ne peut pas être instaurée uniquement lorsqu’on en a un besoin urgent ; elle doit se construire au fil du temps grâce à un engagement constant, au respect et à une curiosité sincère. » 

Pour Barbra, le plaidoyer est fondamentalement relationnel : un changement politique significatif dépend de la collaboration avec les partenaires, les communautés et les décideur·euse·s afin de construire une vision commune du changement. 

D’autres participantes ont établi un lien entre le leadership réciproque et les systèmes plus larges au sein desquels elles travaillent. Goundo Diarra a fait remarquer : « En considérant le secteur comme un réseau plutôt que comme une hiérarchie, je constate qu’un titre de haut niveau n’est pas une condition préalable pour avoir un impact. » Cela l’a aidée à prendre conscience qu’elle exerçait déjà un rôle de leader en mettant en relation ses collègues, en partageant ses connaissances et en créant un espace pour les autres. 

Pour Zuhra Aman, l’un des changements les plus marquants du programme est venu d’une reformulation d’une simple question. Au lieu de demander « Qui est le leader ? », les participant·e·s ont été encouragé·e·s à se demander « Comment le leadership s’exerce-t-il ici ? » Ce changement de perspective l’a incitée à remettre en question les idées reçues qu’elle avait intériorisées sur le leadership et lui a donné « la permission de commencer à se débarrasser de cette armure ». 

Pour Kianna Dewart, le leadership réciproque a renforcé une idée que les mouvements communautaires ont comprise depuis longtemps : « Le leadership, ce n’est pas une personne qui nage à contre-courant. C’est nous tous·tes qui nageons avec le courant — et les un·e·s avec les autres. » 

Diriger dans un monde complexe 

Si le « leadership réciproque » a incité les participant·e·s à repenser qui dirige, une autre série d’idées les a encouragé·e·s à repenser comment ils/elles dirigent dans un monde de plus en plus complexe. 

Une pratique qui a trouvé un écho particulier au sein du groupe est celle de la modeste demande de renseignement — diriger en faisant preuve d’une curiosité sincère plutôt que de partir du principe que les dirigeant·e·s doivent toujours avoir les réponses. En posant des questions réfléchies, en écoutant attentivement et en restant ouverts à différentes perspectives, les participant·e·s ont découvert que la curiosité peut être une force de leadership plutôt qu’un signe d’incertitude. 

Pour Dana Hamilton, cette idée a complètement redéfini sa relation avec le fait de poser des questions. Après avoir pendant des années perçu les questions comme une critique plutôt que comme un moyen de comprendre, elle est repartie avec une perspective différente. 

« Je ne crois plus que le leadership soit l’apanage de ceux/celles qui détiennent l’autorité ou un titre. Je crois qu’il appartient à ceux/celles qui s’efforcent d’instaurer la confiance, qui posent des questions réfléchies avant de tirer des conclusions hâtives, qui contribuent à inspirer les autres à s’impliquer et qui créent les conditions propices à une action commune. » 

Les participant·e·s ont également exploré la maîtrise des conflits — l’idée que le conflit, lorsqu’il est abordé avec soin et curiosité, peut renforcer les relations plutôt que de les nuire. Au lieu d’éviter les conversations difficiles, les participant·e·s ont réfléchi à la manière dont le fait d’aborder les désaccords de manière constructive peut instaurer la confiance et mener à de meilleurs résultats. 

Comme l’a fait remarquer Ashley Rerrie : « En découvrant la maîtrise des conflits et le rôle que ceux-ci peuvent jouer pour renforcer l’attention et la sincérité, je réfléchis davantage à la manière dont je peux aborder les conflits dans une perspective constructive et faire preuve de plus de courage lorsque cela est nécessaire pour m’y engager. » 

Pour Candace Amarante, une autre leçon durable a été d’apprendre à résister à l’envie de résoudre immédiatement l’incertitude. 

« Je dois rester suffisamment longtemps dans cette zone d’inconfort pour apprendre ce nouveau rythme, plutôt que de me précipiter pour soit régler le problème, soit m’en éloigner. » 

Elle a fait remarquer que les environnements dans lesquels de nombreuses organisations évoluent aujourd’hui sont fondamentalement différents de ceux du passé, où « les anciennes cartes ne s’appliquent plus entièrement ». Plutôt que de rechercher la certitude, les dirigeants sont appelés à rester présents dans l’ambiguïté, à s’adapter et à continuer d’apprendre à mesure que les circonstances évoluent. 

Trouver un esprit de communauté face à l’incertitude 

Les Dialogues sur le leadership ont créé un espace permettant non seulement de mener une réflexion individuelle, mais aussi de remettre en question les idées reçues, d’apprendre les un·e·s des autres et de prendre conscience que bon nombre des incertitudes ressenties par les participants étaient partagées par l’ensemble du secteur. 

Comme l’a fait remarquer Ashley Rerrie : « Les discussions avec mes pairs sur notre vision d’un leadership réussi, ainsi que la richesse de l’expérience que nous avons déjà accumulée sur la manière dont le leadership peut s’attaquer à certains des problèmes auxquels nous sommes confronté·e·s, m’ont vraiment confirmé que travailler à instaurer efficacement la confiance, la responsabilité et des relations d’interdépendance sont les compétences qui permettront aux leaders émergent·e·s de s’attaquer aux grands problèmes mondiaux. » 

Elles ont ajouté que la cohorte elle-même était devenue une source importante de liens. 

« Les conversations franches avec mes pairs ont été rassurantes et ont contribué à briser l’isolement exacerbé par le télétravail et le fait d’être répartis dans différentes organisations et différents lieux – cela m’a rappelé que nous sommes tous·tes confronté·e·s à des défis similaires et que nous nous efforçons de donner un sens à un territoire inexploré. » 

Rachel Logel Carmichael a observé une transformation similaire s’opérer au cours de ces six semaines. 

« Alors que les premières séances ont fait ressortir l’incertitude de certain·e·s membres du groupe, voire la peur de l’inconnu, ce qui s’est progressivement dégagé, c’est un fort sentiment d’espoir, de camaraderie et d’enthousiasme sincère quant à la manière dont ces personnes vont continuer à évoluer, à s’adapter et à « émerger » en tant que leaders. » 

Thomas a observé une évolution similaire. Au début du programme, les participant·e·s parlaient ouvertement de la pression qu’ils ressentaient pour se conformer aux modèles de leadership hérités des générations précédentes. Au fur et à mesure que les conversations évoluaient, il a vu beaucoup d’entre eux/elles commencer à se demander quels aspects de ces modèles leur étaient encore utiles et lesquels ils/elles étaient prêts à abandonner. 

« Une fois “libéré·e·s” de l’obligation de simplement reproduire ce que leurs prédécesseur·euse·s avaient fait, ils/elles se sont engagé·e·s dans un parcours de découverte qui exigeait une exploration vraiment honnête, mais passionnante, de ce qu’était leur identité de leader… Nous concevons les Dialogues sur le leadership comme le point de départ d’un parcours. Nous ne promettons pas de réponses, mais nous nous efforçons d’aider les participant·e·s à apprendre et à réfléchir afin qu’ils/elles trouvent eux/elles-mêmes les réponses. J’ai été à la fois motivé et touché par les expériences décrites par cette promotion, et je suis impatient de voir où leurs parcours individuels les mèneront à partir de maintenant. » 

Perspectives d’avenir 

Dans leur ensemble, les réflexions des participant·e·s révèlent une conception commune du leadership qui remet en question les idées traditionnelles d’autorité et prône la collaboration, la curiosité et l’apprentissage continu. 

Les échanges suscités par les Dialogues sur le leadership suggèrent que l’avenir du leadership dépendra de dirigeant·e·s prêt·e·s à partager le pouvoir, à instaurer la confiance, à rester curieux·se et à créer des environnements où chacun·e peut apporter sa contribution et s’épanouir. 

Les premiers Dialogues sur le leadership du RLE n’ont peut-être duré que six semaines, mais les discussions qu’ils ont suscitées se poursuivent au sein du Réseau des leaders émergent·e·s (RLE) de Coopération Canada. En tant que groupe de travail dirigé par les membres de Coopération Canada, le RLE rassemble des membres du personnel des organisations membres afin de nouer des relations, d’échanger des connaissances, de renforcer les capacités de leadership et de contribuer aux discussions qui façonnent le secteur de la coopération internationale et de l’aide humanitaire au Canada. 

Pour les participant·e·s, le R·éseau offre régulièrement des occasions de se rencontrer grâce à des réunions bimestrielles, à l’apprentissage entre pairs, à des initiatives de mentorat et à des activités collaboratives. Il offre un espace où les leaders émergent·e·s peuvent partager leurs expériences, explorer les défis du secteur et développer les compétences et les relations nécessaires pour évoluer dans un environnement en mutation rapide. 

Le RLE organise également régulièrement des événements ouverts à l’ensemble du secteur. Cet automne, les leaders émergent·e·s et les professionnel·le·s en début de carrière sont invité·e·s à participer à : 

• Dialogue intergénérationnel (28 septembre 2026), une table ronde interactive réunissant des leaders émergent·e·s et expérimenté·e·s pour explorer les mouvements de solidarité et le leadership collectif à travers les générations. Bien que les inscriptions soient presque complètes, des opportunités similaires sont prévues à l’avenir. 

• Emerging Leaders Meetups 2026, une série de rencontres de réseautage en présentiel prévues à Vancouver, Calgary, Toronto, Ottawa, Montréal et Halifax. 

Alors que le secteur continue d’évoluer, des espaces tels que le RLE contribuent à garantir que les leaders émergent·e·s ne soient pas seulement préparé·e·s pour l’avenir, mais qu’ils/elles le façonnent activement dès aujourd’hui.